隨著經(jīng)濟發(fā)展和醫(yī)保擴面，人民群眾的就醫(yī)需求大大釋放。福建省腫瘤醫(yī)院院長應敏剛坦承，在最近的數(shù)年間，醫(yī)院每年的出院患者從1萬例次左右增長到4萬多。在這樣的背景下，國內公立醫(yī)院院長的管理壓力和運營壓力與日俱增。

　　1982年，福建省腫瘤醫(yī)院還在籌建階段，剛剛大學畢業(yè)的應敏剛就進入醫(yī)院工作，他對這所醫(yī)院的一切早已駕輕就熟。擔任管理工作十多年來，應敏剛始終認為，提升醫(yī)院管理的科學性與專業(yè)性是應對工作壓力解決實際問題的良方：“管理是一門科學，院長不能只通曉醫(yī)療流程。在院長的崗位上，面對幾千人的醫(yī)院，拍腦門子應對問題一定不是一個很好的管理方法。院長需要的是建立一套非常科學完整的制度，以制度運行來系統(tǒng)地實踐醫(yī)院管理?！?/p>

　　制度變革先行

　　從1999年起，應敏剛作為分管醫(yī)療、護理、藥品、設備等各種事務的服務副院長，對醫(yī)院的管理非常熟悉。2006年他接任院長后，頂住各方質疑，接受了福建省人事廳的人事制度改革試點工作。他微笑著對記者說：“當時，很多人都認定這是吃力不討好的事情。我知道，人事制度改革是一件難做的事情，但是如果不改，醫(yī)院如何發(fā)展?于是我下決心把試點工作接了下來?！?/p>

　　2007年，福建省腫瘤醫(yī)院僅用了半年時間就完成了試點任務，實現(xiàn)了崗位設置改革，成為省內第一家完成改革的事業(yè)單位，其試點經(jīng)驗在全省人事工作會議上做了推廣介紹。乘著人事改革的東風，應敏剛又在班子會議上提出推行主診醫(yī)生負責制。改革目的十分明確，就是要賦予不同崗位相應的責權利，進一步深化人事制度改革，提升醫(yī)院服務水平。

　　經(jīng)過一年時間的討論和醞釀，2008年醫(yī)院制定出臺了主診醫(yī)生負責制管理辦法，對主診醫(yī)師遴選程序、主診醫(yī)生崗位職責、主診醫(yī)生與科主任關系等具體改革內容做出規(guī)定和理順。

　　在全新的服務模式之下，遴選出的主診醫(yī)生每人負責一個主診組，并配置一個主診護士組，從而把護理工作跟醫(yī)療工作緊密掛鉤。患者從入院、出院到隨訪，甚至再入院，都是由同一主診組的醫(yī)護人員全程服務。在這樣的服務模式下，醫(yī)患雙方不再是一錘子買賣，雙方的溝通更為密切，醫(yī)療服務質量勢必也得以提高。主診組醫(yī)療服務水平和控費效果上去了，滿意度增加了，口碑效應一旦發(fā)酵，患者自然會慕名而來。

　　在主診醫(yī)生負責制運行中，應敏剛找到了醫(yī)療質量控制的抓手：主診醫(yī)生成為醫(yī)療質量的負責人。為了進一步激發(fā)員工的工作積極性，醫(yī)院將績效考核轉換為以主診組為單位來進行。亮出6大項考核指標，細化為一系列考核參數(shù)，每個月對不同主診組進行評價，并將考核結果進行公示，激勵了主診組競爭意識。醫(yī)院打破了大鍋飯的分配方法，使主診組業(yè)績與綜合滿意度聯(lián)系起來。同時，醫(yī)院在控制人均次均費用管理的框架下，重點監(jiān)控診療常規(guī)的實施，確保醫(yī)療質量控制和患者滿意度的改進提升。

　　應敏剛告訴記者：“主診醫(yī)生負責制在醫(yī)院已經(jīng)運行5年了。在第3年結束的時候，根據(jù)主診醫(yī)生的工作表現(xiàn)，醫(yī)院對主診醫(yī)生進行了綜合評估，并按照新的標準進行第二輪遴選。有人從主診醫(yī)生位置上退下來成為普通醫(yī)生，當然，也有新的主診醫(yī)生補充進來。這樣一來，整個醫(yī)療隊伍都感受到了壓力和緊迫感，使第二輪的改革工作有了進一步的推進?！?/p>

　　決策機制再造

　　應敏剛告訴記者，醫(yī)院近些年的一系列改革都是連續(xù)、環(huán)環(huán)相扣的，事業(yè)單位的崗位設置試點工作理順了人事關系，強化崗位責任則催生了主診醫(yī)生負責制。主診醫(yī)師負責制調動了廣大員工的工作積極性，隨之而來的流程瓶頸就需要流程再造。改革步步推進，取得成功的關鍵是，改革方案從設計到達成共識，他都注重調動全員參與的積極性，讓員工很好地參與進來。他常說，改革如果僅靠幾個人，沒有全院職工的積極參與，是不會成功的。

　　在決策上，應敏剛更注重科學性?！肮芾韻徫坏呢熑畏浅４螅卜浅Ｄ捜?。在決策過程中，往往有一堆難題阻礙著你實現(xiàn)自己想法，因此**注重科學性。在推進人事制度改革和主診醫(yī)生負責制時，我自己查閱了不少資料，了解國際經(jīng)驗，首先形成了自己的初步設想，然后再去發(fā)動全院的管理干部，接著說服全院職工?！睉魟傉劦?jīng)Q策過程如是說。

　　從任副院長時起，他就注重中層干部的管理培訓。中層干部管理培訓在院內已經(jīng)舉辦了12期，年年他都擔任主講?！懊磕甑闹髦v內容，基本理念來自我自己的個人閱讀和理論學習，還注重跟醫(yī)院年度工作任務相結合。不僅僅是我講，大家還要展開討論。院長需要有豐富的知識面和閱歷，如果院長只知道醫(yī)療流程，對管理科學不做潛心研究，自然就沒法建立起完善科學的醫(yī)院管理制度?！?/p>

　　他特別強調，院長要不斷地學習，不斷地進取。如果僅憑經(jīng)驗處理問題，拍腦門子決策，這樣的醫(yī)院只可能按慣性來運作;一旦遇到突發(fā)性事件，醫(yī)院將完全無法合理應對。按照我國的現(xiàn)行體系，院長往往都是從服務精湛的醫(yī)生中選拔出來的。但是，服務精湛的醫(yī)生不一定能夠成為優(yōu)秀院長。院長不僅要有醫(yī)學知識，更要有廣博的管理知識。

　　應敏剛認為醫(yī)院的管理機制**不斷的改革創(chuàng)新。改革一定要成為全院職工的共同愿望和共同行動。一旦改革共識達成，更應該鼓勵員工積極為改革出謀劃策，形成規(guī)章制度、管理流程自下而上、自上而下共同修定，反復征求意見，反復修改的決策機制。就拿崗位設置改革為例，醫(yī)院的改革方案全院上下反復征集意見，總共修改了11稿，最終才達成共識。這樣的決策形成機制，全員都積極參與進來。崗位競聘時，符合條件的先上，不符合條件的也無話可說，決策執(zhí)行力自然更高。主診醫(yī)生負責制的管理制度也是經(jīng)過醫(yī)院上上下下醞釀了一年時間才最終形成。應敏剛微笑著說：“如果我自己組織了三五個人去寫，然后強制推行，肯定會無疾而終。”

　　規(guī)范化出效益

　　人事改革和主診醫(yī)生負責制的推行，醫(yī)院的生產(chǎn)關系很好地理順了，接診的患者數(shù)量開始以兩位數(shù)的速度攀升。應敏剛在這個時候敏銳地發(fā)現(xiàn)醫(yī)院的流程管理存在問題，他意味深長表示：“過去工作量不大的時候，大家覺得很正常的一些事情在工作量加大以后成為了醫(yī)院發(fā)展的瓶頸，這個時候，我們認識到醫(yī)院流程優(yōu)化非常重要?！痹瓉砘颊呖赡茏≡簝扇旌筮€在等待各種醫(yī)技檢查，從而使全院的住院時間都往后拖延，勢必會拖延醫(yī)療流程。

　　醫(yī)院改革發(fā)展的瓶頸**進行改造，所有手術都**要按期完成。手術室流程經(jīng)過改造后，只要外科醫(yī)生開出手術通知單，手術室的護士、麻醉師都盡可能地安排患者手術，除非患者確實存在不適合做手術的原因，需要進一步的準備，否則不能隨意停臺。過去因為患者多，放療中心一周5天每天24小時開機，一些患者的放療時間可能是下半夜甚至是凌晨，如果每天凌晨做放射治療，兩個月治療結束，患者出院時整個生物鐘也都顛倒了。

　　管理出效益，管理提升效率?，F(xiàn)在，醫(yī)院動態(tài)調整人力資源，實行彈性工作制，延長工作時間，把放射治療的工作時間由原來的5天調成7天工作制。CT、磁共振、超聲等醫(yī)技檢查，也實行一周7個工作日。醫(yī)院通過改進優(yōu)化流程，將患者等待的時間壓到最短。每天門診患者都爭取當天消化;住院患者第一天安排不了，第二天也**解決;病理報告、檢驗報告都有嚴格的時間規(guī)定。通過優(yōu)化醫(yī)院流程管理、合理調整服務時間等改進措施，加快了床位周轉，提高了床位使用率，降低了病人診療費用，提高了患者滿意度。

　　主診醫(yī)生負責制和流程改造，醫(yī)院運行效率得以提升，應敏剛的管理規(guī)范化目標向更細化的領域深入?！氨M管現(xiàn)在情況出現(xiàn)一些好轉，但醫(yī)療質量的不斷改進和提升，是醫(yī)院管理的永恒主題。比如，抗菌素和輔助藥品的合理使用，惡性腫瘤的規(guī)范化綜合治療等，主診醫(yī)生負責制在醫(yī)院落實后，推行規(guī)范的綜合治療也有了著力點。”他這樣告訴記者。

　　應敏剛院長要求把綜合治療做為醫(yī)院的核心競爭力來抓，以此來規(guī)范醫(yī)生的診療行為，并以治療質量檢查進行督促。應敏剛向記者強調：“如果有人反復違反診療常規(guī)，不外乎兩個方面的問題。一是醫(yī)療水平有限，不知道如何落實診療常規(guī)，這樣的人不具備主診醫(yī)生資格。二是醫(yī)德缺失，如果不是能力問題，熟悉診療常規(guī)還反復違反，那就是醫(yī)德問題，為了利益不惜傷害病人的利益，這樣的過失就更嚴重。當問題從醫(yī)療質量管理上升到醫(yī)德層面要求的時候，對臨床醫(yī)生診療行為的約束力度就更大了?！?/p>

　　醫(yī)療服務下沉

　　通過醫(yī)療服務的下沉，福建省腫瘤醫(yī)院將自己的觸角向下延伸。

　　盡管應院長一直強調醫(yī)改是全社會的工作，院長應把更多精力投入到加強院內管理。醫(yī)者仁心，在診療規(guī)范推廣的問題上，他的深謀遠慮其實已經(jīng)超越了院內管理事務的范圍。腫瘤治療**遵循診療常規(guī)，**遵循多學科的綜合治療。應敏剛的想法是，這樣的醫(yī)療理念，不僅要在自己醫(yī)院貫徹，還要灌輸?shù)礁＝ㄊ鹊钠渌[瘤診療機構。他明確地告訴記者：“作為福建省**的腫瘤?？漆t(yī)院，如果我們不去培訓基層醫(yī)院的醫(yī)生，他們的患者治療失敗了再轉給我們，實際上我們也很棘手，診療將會非常困難。如果他們的工作都很規(guī)范了，我們的壓力勢必也會減輕?！?/p>

　　為了規(guī)范惡性腫瘤的診療，福建省腫瘤醫(yī)院編制了《常見腫瘤綜合治療診治規(guī)范》，派發(fā)到全省各基層醫(yī)療單位。醫(yī)院還在福建省每年舉辦學習班，培訓腫瘤治療的基層醫(yī)生，落實基層醫(yī)院腫瘤規(guī)范化治療?！耙郧?，基本上是誰收誰治，遇到外科就先手術，遇到內科就先化療，診療隨意性較大。近年來，我們在全省腫瘤治療醫(yī)生的培訓和教育上，做了很多的工作，規(guī)范綜合治療的意識慢慢灌輸?shù)交鶎俞t(yī)療中?！?/p>

　　“作為全省**的腫瘤專科醫(yī)院，我們把全省的腫瘤防治工作主動承擔下來。盡管政府在這方面幾乎沒有投入，醫(yī)院每年都投入大筆經(jīng)費去做這方面的工作。應該說，這幾年全省的腫瘤防治工作，在我們的努力下，進步非常大。”應敏剛如是告訴記者?！肮⑨t(yī)院的專家學者多，現(xiàn)在的精力多在臨床診治上，其實真正的健康效益應該把預防做好，這就是我們近些年為什么投入那么多人力物力去做腫瘤預防工作的原因?！?/p>

　　按照衛(wèi)生部的要求，腫瘤登記工作在國內按試點單位鋪開，每一個省選擇兩三個試點縣先行展開，以后再逐步推廣。在省衛(wèi)生廳的大力支持下，福建省腫瘤登記工作在全省全面鋪開，一步到位，二級以上醫(yī)院都參與這項工作，包括衛(wèi)生部門及相關職能部門也參與進來。腫瘤登記工作納入公共衛(wèi)生考核，直接連通CDC數(shù)據(jù)網(wǎng)。應敏剛告訴記者，腫瘤登記完成以后，數(shù)據(jù)最后匯集到醫(yī)院進行分析，將會對腫瘤發(fā)病情況評估、政府疾病預防決策提供詳實的有說服力的依據(jù)。

　　配合衛(wèi)生部開展常見惡性腫瘤中央財政轉移支付的腫瘤篩查工作，應敏剛院長組織醫(yī)院員工利用休息時間，周末下到基層，在全省范圍內開展腫瘤篩查、義診服務工作。醫(yī)務人員下沉到基層，跟基層醫(yī)院的醫(yī)務人員密切接觸，結成技術指導關系，進一步普及了腫瘤診療規(guī)范。

　　疾病的預防與治療本來是不能分家的，但是兩者在我國長期處于脫節(jié)的局面。腫瘤醫(yī)院主動承擔腫瘤防治的公共衛(wèi)生工作，投入了大量的人力物力去，這一工作得到主管部門的贊揚和支持。應敏剛帶領腫瘤醫(yī)院積極投身疾病預防和診療規(guī)范的推廣，實現(xiàn)了醫(yī)療服務下沉和前移，實踐了公立醫(yī)院的公益性。

　　在采訪過程中，談到公立醫(yī)院的發(fā)展，應敏剛意味深長的強調：“現(xiàn)階段，公立醫(yī)院的發(fā)展需要院長們加強醫(yī)院管理，也需要在頂層設計層面給院長們松綁?！?/p>