我院績效考核自２０１２年２月啟動以來，按照“先行先試、穩(wěn)步推進、以點帶面”的工作要求，目前近２０個科室已經開展績效工作。根據醫(yī)院規(guī)劃，年內臨床、醫(yī)技科室將全面展開績效考核。半年來，在績效考核的激勵之下，部分開展績效考核的醫(yī)技科室工作數量和工作質量顯著提高，工作強度顯著增加，有效地配合了臨床科室的醫(yī)療工作。根據績效考核方案測算，開展績效的醫(yī)技科室的收入也較以往有顯著增長，調動了醫(yī)務員工的工作主動性和積極性。自績效考核以來，放射科的職工辛勤地勞動，愉悅地收獲，心情好，士氣高，初步取得了良好的效果。如果說績效考核起步時，我們還有幾分疑惑，彷徨，和忐忑，到現在我們由衷地感謝院領導在今年醫(yī)院發(fā)展的大棋局下了一步絕妙的好棋。給醫(yī)院的發(fā)展拓寬了前景，給病人帶來了便利，給職工帶來了實惠。 半年以來，放射科在精細化管理，實施績效考核的過程中，有如下具體體會： 一、如何設定標準？績效標準應該依工作本身來建立，是“因事設崗”而非“因人設崗”?？冃藴蕦χ魅魏蛦T工都是透明的?？冃Э己说捻椖枯^好能用數據表示。績效標準當然也可以因新方法的引進、或新設備的添置、或其他工作要求的變化而變動。 二、設定績效標準的原則是什么？提供誘因，促使職工按照績效標準達成目標。定期反饋，使職工了解其工作狀況。建立整個工作程序，既要抓結果管理也要抓過程管理。經?！半p向溝通”，尊重職工意見。使每位職工對規(guī)則均能了解。 三、績效的目標是什么？所有的目標都要服從醫(yī)院**目標，“服務病人、服務臨床、縮短預約時間、縮短報告時間”?？冃У哪繕艘鞔_、合理、能夠用數據衡量，并有挑戰(zhàn)性。例如放射科大型醫(yī)療設備檢查預約時間不超過２４小時，出具門診報告不超過１小時，（而衛(wèi)生部要求是大型醫(yī)療設備檢查預約時間不超過４８小時，出具門診報告不超過２小時）我們磁共振室每天兩班，終年無休，我們一臺磁共振的每月工作量是中醫(yī)大兄弟醫(yī)院兩臺磁共振的每月工作量。在制定績效目標的時候，個人的績效目標與科室目標和醫(yī)院的目標不能相互沖突。 四、設定績效考核要做好三個先確定?？己说膭訖C應先予確定；實施的對象應先予確定；評估的方式需先予確定?？己说慕y(tǒng)計要客觀科學，方案要注意試算及修正，考核的方法要精細，定期對考核的結果的進行檢討與改進。比如：科室內人員待遇不平衡，各自均有自身的訴求，此時通過溝通，比對，協(xié)商，既要考慮科室整體的利益，又要兼顧個人的利益?？剖翌I導對職工為了自己的利益，各種各樣的訴求都要以尊重的態(tài)度聽取他們的意見，將科室的總體績效考核評定的理由與他們溝通。務必讓員工感覺我們的績效考核是公平的、合理的，透明的，主任是真誠的、氣氛是具有建設性的，團隊是團結的，科室是和諧的。又比如：有的崗位工作量不高，我們要運用績效獎金，刺激職工主動去創(chuàng)造勞動，發(fā)揮職工的潛能。制定績效考核指標，事先讓職工清楚了解績效考核的程序與內容，讓他們有能力進行建設性的反饋。有些提出的問題合理，我們承諾，在發(fā)展的過程中加以解決?？冃Э己酥?，主任耳邊聽到多的是埋怨工作任務太重，提出種種理由要求照顧?？冃Э己酥?，主任耳邊也聽到抱怨，但抱怨的內容不同，是抱怨分配的工作量太少，抱怨工作被其他同志搶著干掉了。聽到這些抱怨，科主任心情是美滋滋的，科室的管理更順暢了。放射科現在三個人活兩個人干，自己的工作干完了，主動爭搶**工作，這樣干預約檢查的時間怎么會不縮短呢？檢查報告發(fā)出的時間怎么會不縮短呢？臨床醫(yī)生怎么會不滿意呢？病人怎么會不滿意呢？又例如：放射科幾十年來床邊攝片、造影、急診Ｘ線早班要安排三位技術員上班，一崗一人，因為績效考核，兩位年近退休的老職工互相默契配合，一下子減少一名技術員，三個人的活兩個人干，同時他們又非常珍惜現在的崗位，他們所做的工作質量大家都說遠勝于他們幾十年來的工作質量。接近退休的老同志都煥發(fā)出極大的工作熱情，何況生龍活虎的年輕伙伴們？ 績效考核之前總是擔心放射醫(yī)生人少，診斷報告沒人寫，現在夜班醫(yī)生半夜處理完急診報告后，精神抖擻地寫中班的磁共振報告，當日晚上來做磁共振檢查，次日上午磁共振報告就可以發(fā)給臨床。半年來我們放射科還抽調一名醫(yī)生支援利群醫(yī)院。 開展績效考核，在考慮經濟的效益要更加注重社會效益，高度重視放射科的醫(yī)療質量，防止粗制濫造，對社會產生無效勞動。 以前科室材料損耗太大，現在科室進行大盤點，設置專用庫房，專人保管，一絲一縷科室每個同志都看做是自己的財富，十分珍惜，減少了浪費，提高了收益。 績效之前的服務態(tài)度是“要我干”，現在是“我要干”。例如：放射科的鋇劑灌腸造影，又臟又累，績效之前，能推就推，有些年老衰弱病人，做鋇劑灌腸，鋇劑控制不住，排泄在機器床面，檢查醫(yī)生面色不好看，言語不好聽?？冃е髾z查醫(yī)生主動熱情，耐心輔導，盡全力幫助年老衰弱病人，經常主動幫病人翻身，擺體位攝片，檢查的醫(yī)生**的愿望就是幫助年老衰弱的病人能完成這例檢查，其結果自然而然地將病人當親人。 績效考核之前，科主任是“第一責任人”，也是“單獨責任人”?？冃Чぷ鏖_展后，科主任將科室責任分解，層層到人，科室工作分成若干單元，將責任和權益捆綁在一起，人人負責，各負其責，再無懈怠，再無推諉，再無折騰。 當然開展績效工作我們也不能忽視以下的問題： １、硬服務和軟服務的關系；２、規(guī)范和創(chuàng)新的關系；３、守恒和發(fā)展的關系；４、重視當前表現，忽略前瞻性發(fā)展。 我們認為這是我們下一步績效管理工作要解決的課題。半年來的績效管理，深深的體會要常態(tài)的開展績效考核工作，發(fā)揮領導，科室主任和科室員工三個方面的積極性，缺一而不可?？冃Ч芾砜己斯ぷ髋c醫(yī)院發(fā)展息息相關，我們將以此為契機，統(tǒng)一思想、團結協(xié)作，以高度的凝聚力、責任感和使命感不斷提升醫(yī)院運作平臺，有效提高各醫(yī)技科室專業(yè)技術水平，積極打造技術品牌，真正為醫(yī)院管理和內涵建設營建更大、更美好的發(fā)展空間。